Bestuur, Dienstverlening en Bedrijfsvoering

Wij zijn een wendbare, samenlevingsgerichte organisatie die werkt met én voor de stad

Doel 9.1.1 Ambtelijke organisatie | Begroting 2025

Een groeiende stad met grote ambities brengt met zich mee dat de ambtelijke organisatie evenwichtig mee moet groeien. Dit om de groei, de bestuurlijke ambities, de complexe maatschappelijke opgaven en dienstverlening aan de stad te realiseren en beloften waar te maken. Dat is de continue opgave waar we als organisatie voor stonden in 2025 en ook de komende jaar voor staan.

Organisatorische groei vereist aandacht voor stabiliteit in de organisatie. Stabiliteit vergroot onze wendbaarheid, weerbaarheid en uitvoeringskracht. Stabiliteit bereiken wij door te investeren in mechanismen die onze organisatie bij elkaar houden, terwijl het complexer wordt. Dit is per definitie een meerjarige en meervoudig opgave voor de organisatie. Ook in het afgelopen jaar hebben we inzet hierop gepleegd, zodat we adequaat blijven inspelen op wat er om ons heen gebeurt en klaarstaan met wat dat van ons vraagt. Een paar voorbeelden van inspanningen en resultaten zijn:

• Het programma Van Inzicht Naar Focus leverde op een aantal thema’s, organisatieonderdelen en (keten)processen besparingspotentieel op in zowel beleidskeuzes als in de slimmer, innovatiever en efficiënter organiseren en werken. Zo creëren we ruimte voor ambitie, uitvoeringskracht en een gezondere werkdruk.
• Versterken van het collectief in onze organisatie. Alleen mét elkaar kunnen we de uitdagingen aanpakken en oplossingen bieden voor maatschappelijke vraagstukken. Samenwerken is de sleutel. We richtten onze inspanningen meer op het collectief dan op het individu. Dat geldt voor alle (multidisciplinaire) teams in onze organisatie en in de samenwerkingsverbanden. We bouwen sterke (tijdelijke) teams die samen presteren voor en met de stad door ze evenwichtig op te bouwen en te investeren in teamontwikkeling.
• Plan van aanpak participatiebanen om een stevige impuls te geven aan het aantal participatiebanen in onze organisatie, inclusief passende begeleiding.  Zo creëren we plekken waar mensen hun vermogens, kennis en ervaring kunnen inzetten voor Zwolle en mede hierdoor een betekenisvol bestaan ervaren.
• Nieuwe arbeidsmarktcampagne in het kader van onze externe arbeidsmarktstrategie en -communicatie. Hierin zijn thema’s zichtbaar die voor onze organisatie belangrijk zijn, zoals diversiteit, vooruitgangskracht en middenin de samenleving staan.
• Digitale vaardigheden, data- en AI-geletterdheid staan hoog op onze agenda. Diverse onderdelen van de organisatie worden gefaciliteerd in de ontwikkeling van digitaal vakmanschap.
• Zwols leiderschap in de praktijk is het vervolg van het leiderschapsprogramma, waaraan alle sturende rollen deelnemen. We zetten concrete stappen in collectieve sturing van managementteams en de kwaliteit van de samenwerking en het onderlinge samenspel.  

In de toelichting op de lopende en nieuwe activiteiten van 2025 is te lezen welke concrete stappen er gestart en gezet zijn in 2025. Gezien het continue karakter van organisatorische groei en verandering loopt een groot deel van deze activiteiten ook in 2026 door.  

• In 2025 is ingezet op het versterken van (lopende) initiatieven rondom (strategisch) portfoliomanagement. Tevens is de opdracht gegeven om in 2026 te werken aan twee samenhangende sturingsinstrumenten ter ondersteuning van programmeren en prioriteren: het uitvoeringsprogramma (vertaling van coalitieakkoord naar uitvoeringsopdrachten over vier jaren) en het volgende concernplan (koers en sturingsinstrument om het organisatievermogen bewust te richten en versterken). Hiermee is geborgd dat we afgewogen keuzes maken, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Ook ons programma Zwolle Werkt Samen leverde in 2025 een belangrijke bijdrage aan het ontwerpen van samenwerking en resultaatgerichter sturing op opgaven, gebiedsontwikkeling en wijkgericht werken.
• In 2025 is op verschillende plekken in de organisatie gewerkt aan de verdere versterking en ontwikkeling van de organisatie. Een aantal voorbeelden hiervan is: herinrichting van diverse afdelingen/ domeinen/opgaven voor effectiever (samen)werken aan opgaven en dienstverlening; verstevigen van management voor nabijheid en sturing op werk, welzijn en ontwikkeling; vaststelling van sturingsprincipes en beschrijven van bestuurs- en managementaanpak (BMA) voor eenduidige en collectieve sturing en effectieve besluitvorming; ondersteuning van belangrijke vormen van samenwerken in opgaven, gebieden en wijken vanuit Zwolle Werkt Samen; vertalen van meerjarig concernplan naar jaarplannen voor planmatig werken en sturen op prioriteiten en uitvoeringskracht; doorontwikkelen strategisch portfoliomanagement organisatiebreed; teamontwikkeling en uiteraard zetten we de nodige stappen op digitalisering. Het programma Van Inzicht naar Focus droeg niet alleen bij aan structurele begrotingsruimte, het bood tevens inzichten en oplossingsrichtingen voor slimmer en effectiever (samen)werken en organiseren. Met ons leiderschapsprogramma hebben we stappen gezet naar meer bewust en collectief leiderschap, met aandacht voor het onderlinge samenspel tussen de sturende rollen in de praktijk.
• We gaan het aantal participatiebanen vergroten door meer plekken in de organisatie te creëren hiervoor. Hierbij werken we ook aan een betere inbedding binnen de teams door afspraken over begeleiding van de kandidaten en de collega’s en door het aanstellen van een coördinator participatiebanen. Ook stimuleren we actief de diversiteit van de teamsamenstelling in relatie tot onze opgaven en onze relatie met de stad. Dit zien we terug in de aanpak van onze strategische personeelsplanning.
• Vanuit de Zwolle Academie en loopbaancentrum Blik is in samenwerking met management en medewerkers continu gewerkt aan collectieve en individuele opleidings- en ontwikkelplannen en trajecten op basis van ontwikkelingen in de omgeving en het werk, gekoppeld aan de vereiste competenties. Dit zetten we voort. Belangrijk en aanpalend onderwerp is strategische personeelsplanning (SPP). Voor 2026 zijn de lijnen uitgezet voor een gestructureerde aanpak SPP op concernniveau en op het niveau van domeinen en afdelingen/ teams.
• Zwolle op Kracht zijn vijf richtinggevende sporen voor het aantrekken en behouden van medewerkers. Hierop zijn we actief aan de slag. Voorbeelden zijn dat we startersfuncties en loopbaanpaden creëren door functiedifferentiatie; we stimuleren actief het buddy- en mentorschap in de organisatie en learning on the job; we sturen op toekomstbestendigheid, diversiteit en inclusiviteit van onze teams via onder andere de strategische personeelsplanning; we creëren meer mogelijkheden voor instroom van studenten; we zijn partner in ontwikkelen als het gaat om individuele-, team- en organisatieontwikkeling en we voeren een leiderschapsprogramma uit.

De activiteiten van doel 9.1.1 hebben per saldo €653.000 minder gekost dan begroot. Dat komt door een positief resultaat van €1.772.000 op de lasten en een positief resultaat van €297.000 op de baten. Daarnaast is er een hogere toevoeging aan de reserve van €771.000 en een lagere onttrekking aan de reserve van €646.000. Hieronder worden de grootste afwijkingen op verschillende onderwerpen verklaard:

Compensatie afdelingen voor specifieke inzet
Afdelingen krijgen een compensatie voor de capaciteitsinzet van medewerkers die lid zijn van de OR. Het aantal leden van de OR is lager dan gehoopt. Hierdoor was de compensatie €150.000 lager dan begroot. In 2025 hebben we de afdelingen ook minder hoeven compenseren voor de inzet van Garantiebanen. Deze banen worden steeds meer op reguliere functies ingezet. Hierdoor is een voordeel behaald van €200.000.

Overige personeelskosten
Diverse incidentele projecten zijn doorgeschoven naar 2026, waaronder het raadplegen van de medewerkers en het instroom-, doorstroom- en uitstroomproces (IDU)). Hierdoor ontstaat in 2025 een voordeel van €170.000.

Zwolle Werkt
Dit meerjarig traject wordt met één jaar vertraging uitgevoerd (eind 2026). De resterende middelen van €496.000 schuiven we door naar 2026.

Huisvesting en facilitaire diensten
Op huisvesting en facilitaire diensten hebben we een voordeel van €577.000. Dit wordt deels gerealiseerd door een verzekeringsvoordeel van €150.000 als gevolg van de waterschade aan het Stadhuis. Daarnaast zijn de kosten voor onderhoud €350.000 lager dan begroot. In 2025 heeft er weinig tot geen planbaar onderhoud aan de panden Stadhuis en Stadskantoor plaatsgevonden. Dit schuift door naar verdere jaren.

Stadhuis verv inv 2022

Stadskantoor verv inv 2022

Aanpassing afzuiging SK

VVI-Huisv Stadskantoor Vastg

VVI-Huisvesting Stadhuis (Vastgoed)

Verbouwing Raad-/ TAK zaal

Wagenpark 2024

Wagenpark 2025

Huisvesting Stadskantoor en Stadhuis
Deze kredieten voor vervangingsinvesteringen laten een overschrijding zien van €224.000 en €65.000. Een deel van de investeringen heeft betrekking op vervangingsinvesteringen voor verhuurde panden. De kosten zullen in 2026 worden gecorrigeerd naar de beschikbare kredieten op doel 7.1.4.

Wagenpark 2024
Het krediet wagenpark 2024 is volledig besteed en afgesloten. Voor vervolg-investeringen aan het wagenpark zijn middelen beschikbaar binnen het krediet wagenpark 2025.